Durante meses, el campo de minigolf estuvo sin usar. Los sillones estaban vacíos. La pizarra blanca de la cocina, donde solía estar el barril, decía con tinta desvanecida desde una hora feliz en marzo de 2020: “Cerveza de barril”.

Pero en un día reciente entre semana, había una señal de vida en el área común: bagels recién hechos.

A medida que los empleados de CommonBond, una empresa de tecnología financiera, recibieron sus vacunas contra la covid y comenzaban a enloquecer en sus apartamentos, empezaron a regresar a la oficina.

“Lo llamamos ‘Miércoles de trabajar desde la oficina’”, dijo Keryn Koch, quien administra los recursos humanos de la empresa, que tiene un inmueble de casi 1400 metros cuadrados iluminados por el sol en el barrio de Soho en la ciudad de Nueva York.

En cierto momento, el otoño se consideró como la “Gran reapertura de las oficinas” en todos los ámbitos de las corporaciones de Estados Unidos. La variante delta intervino y los planes obligatorios de regresar a la oficina se volvieron opcionales. Aun así, muchas personas eligieron reportarse de regreso en sus escritorios: la porción de personas empleadas que trabajaban de manera remota en algún momento del mes debido a la covid, que tuvo su punto más alto en mayo de 2020 con el 35 por ciento, cayó en octubre al 11 por ciento, el punto más bajo desde que la pandemia comenzó, según la Oficina de Estadísticas Laborales.

Una mirada más de cerca a la fuerza laboral de Nueva York, mediante una encuesta en noviembre de 188 de los principales empleadores, indicó que el ocho por ciento de los oficinistas en Manhattan están de regreso en la oficina a tiempo completo, el 54 están de manera remota por completo y el resto —casi el 40 por ciento— están en una modalidad híbrida.

A pocos les parece un periodo de transición paulatino. Algunas compañías usaron sus fechas tentativas de regreso a la oficina como una excusa involuntaria para evitar preguntas sobre cómo equilibrar las necesidades de sus empleados remotos y presenciales, según Edward Sullivan, un asesor ejecutivo.

Eso ha resultado en un punto medio impreciso: videollamadas en las que los trabajadores remotos tienen problemas para escuchar, una sensación de que las personas que trabajan desde casa se están perdiendo de algunas ventajas (compañeros de equipo), mientras que quienes están en la oficina se pierden de otras (pijamas). Y lo que está en juego no es solo quién interrumpe al otro durante las reuniones, sino si la flexibilidad es sustentable, incluso con todos los beneficios que tiene.

“Muchas compañías se equivocarán al hacer esto”, dijo Chris Herd, un emprendedor y experto en trabajo híbrido.

Hace poco, Brett Hautop, vicepresidente de experiencia de trabajo en LinkedIn, se sentó en una sala de juntas escuchando una presentación de un proveedor global. La firma deseaba vender sus servicios a LinkedIn para ayudar a facilitar el trabajo híbrido efectivo. Sin embargo, las personas que hacían la presentación habían dado la espalda a la cámara, así que los empleados de LinkedIn que se unieron mediante videoconferencia no podían verlos.

“Conforme hablaban sobre lo difícil que es para las personas que trabajan de manera remota mantenerse al tanto de las conversaciones, tapaban la cámara”, dijo Hautop. “Las personas de mi equipo me enviaban mensajes para decirme: ‘No puedo creer que están haciendo esto’. Yo me disculpaba y les decía: ‘Oigan, lamento que esto esté pasando; al parecer, no se dan cuenta’”.

El verano pasado, LinkedIn les dijo a sus 16.000 empleados en todo el mundo que su plan de regreso a la oficina anunciado en octubre de 2020 había sido descartado y que los departamentos individuales decidirían dónde podrían trabajar sus integrantes, con lo que se convirtió en una de más de 60 grandes compañías que han prometido alguna forma permanente de flexibilidad.

Hautop y su equipo hicieron un balance de las dificultades generadas con esa estrategia. Renovaron el equipo audiovisual en las salas de conferencias y consideraron distribuir aros de luz a los trabajadores presenciales en sus escritorios para que sus rostros no estuvieran mal iluminados durante las llamadas. Planearon estrategias para que los empleados pudieran recordar qué era lo que les encantaba de la oficina.

“En definitiva, el método híbrido es más complicado que el trabajo totalmente presencial o completamente remoto”, mencionó Hautop. “Toma más previsión y nadie de nosotros, o en cualquier compañía, ha descubierto exactamente cómo va a funcionar”.

Si la forma híbrida es un desafío incluso para las personas de LinkedIn —los gurús de la conectividad, los maestros de hacer contactos laborales—, ¿qué podemos esperar todos los demás?

Asana, una empresa que hace software de colaboración, reunió a sus ejecutivos hace poco para conversar sobre los planes para la reapertura oficial de la oficina. La mitad de los participantes estaban en la sede en San Francisco y la otra mitad se unieron mediante videoconferencia. Los trabajadores remotos, incluyendo al director ejecutivo de la compañía, comenzaron a perder la paciencia a medida que las personas en la sala se interrumpían y hacían comentarios aparte.

“Estábamos bromeando porque si no nos agradaba lo que alguien estaba diciendo en la pantalla, podíamos silenciarlos sin más”, dijo Anna Binder, la jefa de personal de la compañía.

“Fue una experiencia tan terrible que, al final de esa reunión, tomamos la decisión de que todas las reuniones ejecutivas de ahora en adelante serán presenciales o por completo remotas. No haremos algo a medias”, expresó.

Binder se preocupa por los compañeros de equipo con más probabilidades de sufrir las complicaciones del modo híbrido. Muchos ejecutivos dijeron que era más probable que los empleados con la responsabilidad de cuidar a alguien trabajaran desde casa cuando se les ofrezca la posibilidad. Una encuesta de la plataforma de empleo FlexJobs descubrió que el 68 por ciento de las mujeres preferían que sus empleos se mantengan remotos a largo plazo, en comparación con el 57 por ciento de los hombres. Otro estudio, de Qualtrics y theBoardlist, descubrió que el 34 por ciento de los hombres con hijos habían recibido ascensos mientras trabajaban de manera remota, en comparación con solo el nueve por ciento de las mujeres con hijos.

“Si les das a las personas la elección total sobre lo que hacen y dónde trabajan, es más probable que las mujeres aprovechen esa flexibilidad para trabajar desde casa. Lo que significa que, en cambio, van a estar menos en la sala donde las cosas suceden”.

No es difícil imaginar todas las maneras en las que los trabajadores remotos podrían ser menospreciados: silenciados en una discusión acalorada, privados de vínculos durante la hora del almuerzo. Sin embargo, Nicholas Bloom, un catedrático de la Universidad de Stanford que ha estudiado a cientos de compañías híbridas, dijo que en muchos lugares de trabajo los empleados presenciales se sienten igual de ignorados.

“Es la regla del estadounidense en Europa: cuando un estadounidense viaja al extranjero, ves alrededor de la sala y todos están hablando inglés para tu beneficio. Si una persona está trabajando desde casa, todos en la oficina se conectan para estar en la reunión”.

Es el caso de Zillow, la empresa de bienes raíces que en este momento enfrenta una ola de pérdidas y despidos, donde una cuarta parte de las personas son trabajadores híbridos y casi dos tercios trabajan totalmente a distancia. La regla de la empresa “One Zoom all Zoom” estipula que si incluso solo una persona participa en una reunión de forma virtual, todos los miembros de la oficina deben unirse en computadoras portátiles separadas. Zillow llegó a retirar el equipo audiovisual de las paredes de la sala de conferencias.

La regla de Zoom está en consonancia con la amplia actitud de Zillow hacia el trabajo a distancia, que incluyó el anuncio de que su sede se ha trasladado de Seattle a la nube.

“Voy a la oficina todos los días”, dijo Meghan Reibstein, vicepresidenta de gestión de productos y trabajo flexible, que se trasladó a Asheville, Carolina del Norte, durante la pandemia. “Pero está en el ático de mi casa”.

Pero cuando el ático se convierte en la oficina, y la oficina se convierte en un sitio para los bagels y las bromas semanales, los ejecutivos se ven obligados a responder: ¿cuál es el sentido de pagar un alquiler? Para muchos empresarios, los lujosos espacios ocupados por solo un puñado de incondicionales de la oficina han llegado a ser un recordatorio de los costos reales asociados a la ambigüedad del trabajo híbrido.

Court Cunningham sintió esa sensación de inquietud hace poco, mientras recorría los edificios de Nueva York para alquilar una nueva oficina para Orchard, su empresa de compra de viviendas por internet: si solo el 15 por ciento de sus empleados trabajaban desde la oficina, ¿valía la pena pagar un alquiler que representa el dos por ciento de los ingresos? Se lo pensó dos veces. Entonces firmó un nuevo contrato de alquiler en octubre, en una apuesta por un futuro en el que la gente querrá estar en la oficina.

“De aquí a dos años esto será una jugada maestra que nos permitió asegurar una tarifa a largo plazo en lo más profundo de la pandemia, o el mundo estará trabajando por completo de forma remota y tendremos esta espada de Damocles colgando sobre nuestras cabezas”, dijo Cunningham.

Mientras tanto, los expertos que ayudan a las empresas a atravesar este periodo tienen la esperanza de que las dificultades del trabajo híbrido no sean permanentes. O, al menos, que sean manejables: algunos aconsejan a sus clientes que sean explícitos con su personal sobre si deben priorizar las necesidades de los trabajadores de oficina o de los remotos, especialmente cuando se trata de facilitar las reuniones.

“En Vietnam, los prisioneros de guerra que aceptaron que no tenían ni idea de cuándo iban a ser salvados fueron los que sobrevivieron”, dijo Sullivan, director ejecutivo de la empresa de asesoría Velocity Group, recurriendo a una referencia —lo que se conoce como la Paradoja de Stockdale— alejada de las circunstancias de la cafetería de la oficina. “Las empresas que aceptaron que esto va a ser difícil y lo comunicaron claramente a sus equipos, van a prosperar. Ya no hay que esperar la Navidad ni la Pascua. Aceptamos que esto va a ser difícil”.

Y tras la aceptación viene la toma de decisiones. Así que Asana optó por etiquetarse como “híbrida centrada en la oficina”, con jefes que articulan que en algún momento se espera que la mayoría de la gente vuelva a sus escritorios. CommonBond se define como “primero remota”, con su director general más alejado de la oficina de Manhattan que los trabajadores subalternos que van a la oficina los miércoles. (“Nuestro centro de gravedad es la Zoomesfera”, dijo David Klein, el director general). Ambas empresas rechazaron el enfoque “elige tu propia aventura”, en la que las personas no tienen idea de dónde es que sus gerentes quieren que estén.

“Imagina que la gente pudiera escoger entre manejar del lado izquierdo de la calle o del derecho”, dijo Bloom, el profesor de Stanford. “Habría accidentes todo el tiempo. Necesitas coordinación”.

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